16 mei Zelfsturing is niet voor iedereen even makkelijk

In veel van de artikelen en boeken die ik over zelfsturing heb gelezen gaat het meestal over het loslaten van klassieke management- en sturingsmechanismen door het (top)management. Begrijpelijk, maar er zit ook een andere kant aan zelfsturing: die van de medewerker. Inmiddels heb ik bij twee organisaties en in een aantal projecten ervaring opgedaan met zelfsturing, zowel vanuit de managementkant als vanuit de medewerkerkant. En ik kom langzaam maar zeker tot de conclusie dat sommige medewerkers in eerste instantie moeite hebben met zelfsturing, maar dat die medewerkers ook hun plek in een zelfsturende organisatie kunnen vinden. Laat ik toelichten hoe ik tot deze conclusie ben gekomen.

In een klassieke organisatie werkt het management hun visie en strategie centraal en planmatig uit. Als je echt van centrale sturing uitgaat bepaalt het management welke activiteiten uitgevoerd moeten worden, wie deze activiteiten gaat uitvoeren en wat de verwachte uitkomsten zijn. Sommige medewerkers ervaren dit als beklemmend; zij hebben weinig invloed op de realisatie van de visie en strategie maar kunnen alleen bijdragen in de uitvoering. Er zijn echter ook medewerkers die deze duidelijkheid van bovenaf wel prettig vinden. De richting is bepaald, ze weten wat er van ze verwacht wordt en zijn gewoon blij met heldere opdrachten en communicatielijnen. Lekker duidelijk, toch?  

In een organisatie die werkt op basis van zelfsturing is er ook een duidelijke visie en strategie. De wijze waarop die visie en strategie wordt gerealiseerd is echter veel minder centraal gestuurd en veel minder planmatig aangepakt. Dit moet voor een groot deel uit de medewerkers zelf komen. De medewerkers hebben in deze organisaties de ruimte om zelf of samen met andere medewerkers initiatieven te ontplooien,  mits het binnen de visie en strategie past.  Op deze manier kunnen medewerkers op eigen initiatief invloed uitoefenen en een bijdrage leveren. De medewerkers die daarin goed gedijen zijn proactieve medewerkers die uit zichzelf met initiatief komen. Medewerkers die uit zichzelf met hun omgeving in gesprek gaan om hun ideeën te toetsen. Medewerkers die contact zoeken met andere medewerkers om samen dingen in gang te zetten. Ik noem die medewerkers de opstarters.   

Maar niet iedereen is een opstarter. Je hebt ook medewerkers die behoefte hebben aan duidelijke taken en actiepunten. Die het prettig vinden om een duidelijke opdracht te krijgen en vooral te weten wie hun opdrachtgever is, waar het eindresultaat aan moet voldoen et cetera. Ik noem dit afmakers. Het zijn medewerkers waar je als organisatie heel veel aan hebt. De afmakers zijn vaak de stille kracht die dingen voor elkaar krijgen, dingen echt realiseren, waar je op kunt bouwen. Maar het kan zijn dat deze medewerkers zich niet op hun plek voelen in een organisatie die zelfsturing heeft ingevoerd. Ze missen de aansturing van boven en nemen niet zomaar initiatieven, dat past gewoon niet bij ze. De kaders die we vaak hanteren in organisaties die werken op basis van zelfsturing zijn voor deze medewerkers vaak onvoldoende.   

Moeten die collega’s voor wie zelfsturing onvoldoende houvast biedt, de afmakers, dan maar ergens anders gaan werken? Onder het motto ’je past niet meer bij ons’? Nee, zeker niet! Als een zelfsturende organisatie alleen maar opstarters heeft loop je het risico dat er allerlei initiatieven worden genomen die nooit tot wasdom komen. Alleen de combinatie van opstarters en afmakers kan echt resultaten bereiken. Het is wel goed om van elkaar te weten wie welke talenten heeft en of je meer behoefte hebt aan ruimte om zelf in te vullen of behoefte hebt aan duidelijke, concrete opdrachten. Want alleen samen kun je echte, concrete resultaten halen! Uiteindelijk blijft het teamwork en een goed team bestaat uit een mix van skills, ook bij zelfsturing.  

Squerist is enige tijd geleden overgegaan op zelfsturing en ik merk dat sommige collega’s nog zoekende zijn hierin. Sommigen hebben behoefte aan concrete sturing en opdrachten maar die vinden ze nu op een andere manier dan dat ze gewend waren. Dat kan verwarrend zijn en dat leidt bij een enkeling tot frustratie. Terwijl ze misschien beter kunnen kijken welke initiatieven er zijn en waar ze bij aan kunnen sluiten. Dan kunnen ook zij een fantastische bijdrage leveren. Maar om hier te komen gaat net wel even anders dan in een organisaties met een klassiek management. Fascinerend.

Wie is deze Squerister?

Jan Jaap Cannegieter

Jan Jaap heeft in zijn carrière uiteenlopende opdrachten uitgevoerd en organisaties geholpen op het gebied van requirements, quality assurance, testen, procesverbetering en regievoering. Bij zijn werk stimuleert en faciliteert hij medewerkers en opdrachtgevers om ons vakgebied zo goed mogelijk toe te passen.
De grootste drijfveer van Jan Jaap is mensen en organisaties helpen succesvoller te worden. Dit uit zich onder andere in het met veel energie en plezier verzorgen van cursussen en workshops alsmede het coachen van mensen op zowel harde als zachte vaardigheden.
Naast zijn werk bij onze opdrachtgevers is Jan Jaap ook regelmatig namens Squerist te vinden als spreker op internationale conferenties en heeft hij diverse boeken en artikelen gepubliceerd.

Scan de QR code om direct met Jan Jaap te linken.